第140章 划分四大劳务標段，梳理招標清单定价格

  2017年6月20日，周二，下午两点整。

  正午的燥热慢慢褪去，午后的阳光温柔却明亮，铺满整个项目部办公区。午休结束，全员准时到岗，喧囂的工地再次进入满负荷施工状態，预算室的键盘敲击声、滑鼠点击声、低声沟通声此起彼伏，延续著上午紧绷高效的攻坚节奏。

  经过一整个上午的深耕梳理，钱子睿已经彻底吃透了金融中心36號地块的完整工程概况，摸清了地上、地下分区体量，釐清了1.15亿暖通总造价的拆分逻辑，对空调水、空调风、防排烟三大核心系统的施工难点、成本风险、管控重心做到了全盘掌握。

  上午的工作，是搭建顶层逻辑、建立全局认知；而下午的工作，就是落地细节、拆解清单、划分標段、启动询价，真正从理论认知，迈入实打实的成本摸底阶段。

  按照提前排布的月度工作计划，6月20日下午的核心任务，就是梳理暖通劳务分包招標清单，完成劳务標段划分，统计合同收入价，启动外部劳务询价。

  对於暖通自营工程而言，主材设备成本靠市场採购询价，人工成本完全靠劳务班组包干定价。在总包总收入彻底锁死、项目利润只能向內挤压的大前提下，劳务人工费作为仅次於材料费的第二大成本支出，一旦標段划分混乱、清单漏项、报价虚高、班组实力参差不齐，就会直接造成人工成本失控，大幅吞噬暖通板块的既定收益。

  所以劳务標段的科学划分、清单工程量的精准统计、收入金额的准確核对，是后续议价、限价、控本的前置核心，也是本次採购方案成本测算的关键支撑。

  钱子睿坐直身子，摒弃所有杂念，熟练打开广联达计价软体，调入本项目暖通专业竣工清单与投標计价文件。他的思路极为清晰，想要精准控住人工成本，第一步必须先摸清楚甲方给到的劳务对应收入总价。

  商务管控的底层逻辑永远恆定：先有收入、再定成本、剩余即为利润。

  很多新人做劳务询价，从来不看合同收入，盲目找班组报价、盲目比价，最后发现市场劳务单价远超投標计价收入，人工费直接倒掛，干一单亏一单，最终造成项目实质性亏损。钱子睿早已避开了这种低级误区，他坚持先锁收入、再控成本，以中標清单收入为上限，倒推市场合理成本，確保每一项劳务工序都有利润空间，绝不出现成本倒掛。

  结合上午梳理的地上地下工况差异、施工难度差异、人防与普通区域工艺標准差异，钱子睿经过縝密思考，决定將本次暖通劳务施工，彻底拆分为四大独立標段，完全打破传统笼统发包、混在一起计价的粗放模式。

  传统暖通劳务发包，大多將地上地下、风水系统全部打包给一个班组，看似省事、减少对接成本，实则弊端极大。地上施工空间开阔、作业效率高，地下空间密闭、工序繁琐、施工难度大、人工消耗高；水系统工艺標准、施工工序、人工耗时和风系统完全不同。混包模式会导致劳务老板均价报价、高难度区域摊薄低价区域利润，最终项目部整体吃亏，隱性成本全部自行承担。

  为了精细化管控、精准测算各区域、各系统的真实人工成本，钱子睿敲定四標段划分方案，逻辑清晰、分工明確、完全贴合现场工况：

  第一標段：地上空调水系统劳务；

  第二標段：地上空调风系统劳务；